Подробная инструкция по созданию отдела продаж для увеличения прибыли и развития бизнеса

3 этапа создания продуктивного отдела продаж

Пора ответить на главный вопрос о том, как построить работу отдела продаж, который будет удовлетворять план предприятия по объему торговли. Независимо от того, что надо сделать – сформировать подразделение «с нуля», или оптимизировать работу уже существующего отдела – от главной цели руководителя отделяют три этапа:

Оценка результативности работы службы продаж. Чтобы понять, на решение каких проблем надо выделить максимум сил и средств, надо произвести аудит службы продаж. В течение этого этапа осуществляется диагностика бизнес-процессов, которые так или иначе завязаны на реализации товаров и услуг. Для существующего отдела проводится оценка его структуры и взаимодействия с иными отделами.

Разработка инструкций и правил для работников. Невозможно построить результативное подразделение продаж, в котором работники не знают, чем конкретно им надо заниматься. Задача руководства на этом этапе – разработка форм отчетности, должностных инструкций, организация комфортных рабочих мест. Также сюда входит разработка мотивационной системы, KPI, внедрение программ обучения работников.

Внедрение разработок в работу конкретного отдела. Когда инструкции, схемы и формы отчетности уже готовы в теории, остается только реализовать их на практике. Этим занимается руководство компании. Однако на этом развитие маркетингового подразделения не оканчивается. После внедрения разработок регулярно выполняется мониторинг эффективности работы отдела, вводятся требуемые корректировки.

Надо понимать, что на создании маркетингового подразделении работа не заканчивается. Напротив, впереди у руководителя множество задач, среди которых разработка кадровой политики, мониторинг эффективности и т. д.

Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи

Как всего 3 менеджера убивают ваши продажи?

Я видел много отделов продаж, в которых менеджеры — это кучка людей (2-5 человек) без специализации, целей, планов, с одинаковой мотивацией и вечным гундежом, что «у клиентов нет денег».

Такие «отделы» проигрывают конкурентам по всем статьям. А владельцы бизнеса даже не понимают почему. Списывают плохие продажи на кризис, отсутствие денег у клиентов, сезонность и прочую чушь, которую сообщают им менеджеры, когда оправдывают провал выполнения очередного плана продаж.

Правильный, боевой, эффективный отдел продаж НЕ может состоять из 3-5 универсальных сотрудников.

А ещё, эффективный отдел продаж никогда не построится сам по себе. Как не построится дом, если на площадку просто завезти стройматериалы. Даже самые дорогостоящие. Нужны проект и строители.

При построении отдела продаж тоже нужен «строитель», который построит продажи по разработанному проекту.

Для каждого типа менеджеров необходимо прописать должностные инструкции, KPI, систему материальной мотивации. Каждый отдел нужно вооружить необходимыми инструментами и материалами. Как солдат, которые идут в бой.

Воевать с голыми руками или плохо обученными очень опасно. В бизнесе работа плохо обученных менеджеров тоже дает печальные результаты.

В команде проектировщиков отдела продаж обязательно должен состоять владелец бизнеса. Это как разрабатывать проект строительства, перепланировки или ремонта своего дома

Чрезвычайно важно принимать непосредственное участие! Как говориться, жить-то вам…

Разработать хороший проект (план) продаж — это более половины успеха.  В этом деле ценна помощь опытного консультанта. Так же, как ценна помощь архитектора и дизайнера при строительстве дома или ремонте квартиры.

Знаю, что владельцы домов экономят деньги на заказ хорошего проекта. Считают, что строители и так построят.

Тем более владельцы бизнеса, не считают нужным привлекать специалиста и платить деньги за разработку проекта или построение отдела продаж.

Когда нет хорошего проекта при строительстве дома и при строительстве отдела продаж, получается разочарование результатами.

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Шаг 3: Внести в календарь день и время выполнения конкретного действия продавцом

Это мероприятие поможет добиться выполнения намеченного действия. Продавец должен точно знать, из каких конкретно событий будет состоять каждый его день.
Я рекомендую планировать дела продавцов на неделю — будет проще распределить время по дням. Допустимо планировать и на другой период, главное — чтобы прогноз вероятности наступления планируемых событий был твердым.

Занесенная в календарь задача предполагает ответственность за ее выполнение. Продавец принимает на себя обязательство выполнить намеченное. Задача РОПа — подвести каждого сотрудника к пониманию этого.

Пример дневного плана сотрудника отдела активных продаж средней квалификации:

8:15−8:30 — участие в планерке. В 11:30–13:30 — встреча с директором, гл. инженером, гл. бухгалтером и зав. складом СПК (сельскохозяйственный производственный кооператив. — Прим. «Про бизнес»), на которой нужно:

1. Согласовать список производимой продукции, которой СПК может погасить задолженность перед нами.

2. Получить список должников СПК, долгами которых можно рассчитаться за товар.

3. Финализировать документы СПК для получения финансирования по банковской программе.

4. Получить копии ТТН, по которым СПК в прошлом месяце покупало автозапчасти у наших конкурентов.

В этом пункте сделаю небольшое пояснение: для подготовки КП автор плана, который мы рассматриваем в качестве примера, рекомендует использовать твердую информацию из первичных документов — ТТН, ТН и др. (далее по тексту — ПД). Когда вам известно, с кем из конкурентов и на каких условиях работает клиент — ваши действия становятся точными и эффективными. Профессиональный РОП опирается на факты и поэтому бьет точно в цель.

На практике половина клиентов предоставляют ПД по первому же запросу. Большинство из тех, кто этого не делают — выдают ПД после того, как получают соответствующие объяснения и аргументы в ответ на свой отказ.

Поэтому для получения ПД клиента будьте готовы:

• Выстроить доверительные отношения с работниками клиента, имеющими доступ к ПД — бухгалтерами, экономистами, кладовщиками, руководителями. Во многих случаях достаточно уважительно и позитивно поговорить с этими людьми
• Объяснить цель запроса ПД — нести пользу клиенту: выработать специальное предложение для улучшения условий закупки товара относительно условий текущего поставщика — цены, срока отсрочки платежа и др. За счет экономии средств на закупках у клиента вырастет прибыль и высвободятся средства, которые в том числе могут быть использованы на выплату премий
• Пояснить со ссылками на законодательство, что предоставление ПД не нарушает коммерческой тайны, так как к коммерческой тайне относятся только сведения, соответствующие требованиям белорусского закона «О коммерческой тайне». Но за 30 лет практики я не встретил ни одного предприятия, на котором информация из ПД относилась бы к КТ. Также важен факт, что в Беларуси никого никогда не привлекали к ответственности за разглашение КТ путем предоставления ПД поставщику. Ответственность же за разглашение сведений, составляющих КТ, предусмотрена ст. 47 ТК, ст. 22.13 КоАП, ст. 254, ст. 255 УК.

5. Найти причину расхождений в Акте сверки взаиморасчетов.

6. Согласовать предварительный бюджет на приобретение автозапчастей СПК на август 2020.

7. Составить список товаров, которые СПК приобретает для собственных нужд за «живые» деньги. Предложить директору СПК передать эти закупки под наше финансирование, а взамен обязать СПК приобретать у нас автозапчасти на сумму Х5 относительно сэкономленных «живых» денег.

16:00−17:00 — составить по шаблону и подать в вышестоящие инстанции жалобы на неправомерные действия антикризисного управляющего и судебного исполнителя по делу о банкротстве компании-контрагента.

17:00 — занести в CRM итоги дня.

Этот пример показывает, что:

1. Все мероприятия для сотрудника сформулированы конкретно

2. Легко оценить результат выполнения каждого действия — сделано или не сделано

3. Сотрудник понимает, для чего он совершает каждое действие.

Что важно знать при построении и развитии отдела продаж

• Поставьте правильную команду.

• Лучший менеджер по продажам не всегда лучший Head of Sales.

• Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть чёткими и понятными всем.

• Вся отчётность отдела формируется автоматически в CRM-системе или BI.

• Не тратьте ресурсы на софт, пока не протестируете MVP процесса на общедоступном софте.

• Стандарты и правила должны выполняться всеми участниками отдела.

• Прозрачная система оценки и компенсации для всех ролей.

• Не бойтесь сложной структуры отдела — бойтесь зависимости и не масштабируемых историй.

• Развитие отдела — непрерывный процесс.

Почему 90% малого бизнеса так и не организуют отдел продаж?

У меня есть много знакомых супружеских пар, которые уже 5 – 10 – 15 лет живут без детей. У них все нормально со здоровьем, и даже финансовое положение получше, чем у многих других. Но тем ни менее они никак не могут решиться на то, чтобы завести детей.

И причина тут, на мой взгляд, только одна – они не верят друг другу, и они не верят себе. Заводить детей – это очень большая ответственность. Тут вы уже должны быть на 100% уверены в своем партнере и в надежности своей семьи. А у них такой уверенности нет. Соответственно, они предпочитают всю жизнь “сидеть на чемоданах”. Мол, если что – я просто уйду, и никаких проблем.

То же самое и с малыми бизнесами. Часто владельцу бизнеса не хватает уверенности в том, что его дело – действительно надежное. Особенно тяжело, если он всем руководит один, без партнеров. В этом случае он еще и выступает в роли “матери-одиночки”, если решает завести сотрудников.

Но вот мое мнение. Семья без детей – это не семья. А бизнес без сотрудников – это не бизнес. Проблема еще в том, что менеджеры по продажам – это очень “трудные подростки”. С ними себя надо вести жестко. А многие руководители к этому не готовы. Очень часто они сами – не продавцы, а специалисты по продукту (производственники). И все, что связано с коммерцией, им чужд и непонятно.

Отсюда и возникает тот ворох проблем, когда наняли сотрудников в отдел продаж, назначили им зарплату в 10 раз выше нужного, а они все равно ничего не делают. А потом еще и уходят к конкурентам вместе с вашей клиентской базой.

Вот чтобы такого не случилось, нанимать надо сразу минимум пятерых (!) менеджеров по продажам. И не бойтесь, что вы не потянете зарплату для всех пятерых сразу.

Почему не надо боятся, что “не потяните”?

Если у вас уже есть свой бизнес, то вы знаете, что вы должны официально “оформить” сотрудника в течение недели после начала его работы. А первую заплату вы должны ему выдать только через месяц.

Так вот, уже к концу первой недели у вас останется не более трех сотрудников. А к концу первого месяца вам скорее всего надо будет проводить еще один донабор, чтобы сохранить хотя бы трех. Такова реальность, большинству менеджеров вам так и не придется платить.

Поэтому, пожалуйста, не надейтесь, что придет один золотой менеджер, который сразу сделает вам все хорошо. Скорее всего он вам все сделает плохо, и разгребаться вам с этим придется долго.

Давайте разберем варианты, как и где можно найти менеджера по продажам. И для начала – три худших способа найма менеджеров по продажам.

Создание Sales Map — карты развития и стандартов работы менеджера по продажам

Это удобно делать с помощью документа, отражающего все этапы работы с клиентами, стандарты и специфику продаж с учётом особенностей услуг/товара и компании. Проще говоря, это подробный мануал о том, что за продукт, кому и как именно его нужно продавать.

Для онбординга новых сотрудников в карте важно отразить:

• список норм и правил;
• базу знаний;
• возможность сохранить и совершенствовать опыт;
• оценку действий сотрудника;
• достижение стандартов обслуживания.

Если говорить о трудностях, такую карту очень сложно составлять. И ещё сложнее поддерживать.

Все процессы обработки заявки отражены в стандартах работы. Мы использовали воронку, все статусы, задачи менеджера на этапе воронки, расписали ключевые стандарты и можем их дополнять постепенно под каждый пункт или раздел.

Для обучения новых сотрудников мы используем AcademyOcean. Для программ такого типа главное, чтобы была возможность чётко создать уроки, посмотреть, кто и сколько времени потратил, результаты квизов.

В CRM-системе единое рабочее пространство со всеми этапами сделок. Для каждого этапа указаны:

• список соответствующих статусов (заявки);
• рекомендуемый период пребывания сделки на том или ином этапе. Должен быть триггер, который определит, передержал сейлз заявку в воронке или нет. Если да, у нас действуют пуши для менеджера, уведомления для руководителя, чтобы контролировать такие процессы;
• ограниченный список дальнейших шагов;
• автосценарии и напоминания;
• параметр отображения (количество, деньги, срок);
• карточка данных по клиенту;
• лог звонков, переписки и комментариев менеджера;
• подзадачи к заявке (pre-sale, договоры, счета и так далее).

Структура отдела продаж

Начать формирование отдела продаж стоит с поиска, сотрудника, который будет отвечать за все каналы сбыта вашей продукции. Как правило этим занимается коммерческий директор или директор по продажам. Но на стадии стартапа как правило владелец бизнеса выступает во всех ролях. Подавляющее большинство предпринимателей на данной стадии останавливает своё развитие так как не понимают, как масштабировать бизнес.

После того как вы определились кто будет отвечать за коммерцию следует определиться с приоритетным развитием отдела продаж. Нужно понять какие каналы продаж (входящие, исходящие, дилерские и т.п.) вы будете развивать и каким вы отдадите приоритет. Делать это нужно после того как вы нашли ответы, на вопросы, которые были описаны в разделе функции отдела продаж. Для лучшего понимания приведу небольшой пример из жизни.

Вы решил продавать бытовые кондиционеры и услуги по их установке и обслуживанию. Продавать было решено через интернет магазин. Позиционировать вы себя решили, как высококвалифицированные специалисты по разумной цене. Естественно сайт уже создали, нужны продажи, этапы построения будут выглядеть так:

1. Найм отдела телемаркетинга по входящим продажам. Написание речевых модулей и стандартов работы. Поиск операционного управленца (супервайзера) и операторов.
2. Настройка контекстной рекламы в интернете. Найм профильного специалиста.
3. Организация размещения пассивной рекламы на территории потенциальных клиентов.

Наверное, это минимальные требования чтобы получить хоть какой-то объём заказов. Если компания совсем маленькая, принимать звонки вы будете сами. Но потрудитесь сделать себе многоканальный номер, обеспечить запись звонков, составить актуальные скрипты продаж. Всё это в последствии вам позволит накопить опыт и передать эту функцию наёмным рабочим.

Такие функции как например, размещение рекламы, считаются вспомогательными и ими не должны заниматься продавцы. Кроме того, такие процессы как найм и обучение персонала не должны отвлекать продавцов от их текущей работы. Хотя возможно применять и наставничество и использовать самостоятельный поиск персонала, но не в ущерб рабочему времени продавца.

Какие структуры отдела продаж бывают?

Выделяют следующие виды основных структур:

Организация по территориальному признаку. Под данной структурой понимается распределение обязанностей между работниками отдела в соответствии с географическими границами существующего рынка. Такой принцип применяется для таких компаний, которые реализуют однотипные товары.

Также данная структура включает в себя деление функций сотрудников в соответствии с определенным типом товара. Этот вид подходит крупным компаниям, которые реализуют большое количество разнотипных или сложнотехнических товаров. В этом случае за каждым менеджером закрепляется продажа определенной группы товаров.

Организация по товарному портфелю. Представляет собой закрепление определенных задач за сотрудниками или в образовании специализированных сегментов внутри отдела.

Такая структура эффективна как для компаний, занимающихся торговлей небольшим ассортиментом товаров с маленьким охватом рынков, так  и для крупных компаний, которые имеют хорошую репутацию, финансовую устойчивость.

В рамках такой структуры за каждым должностным лицом закреплена конкретная функция, за выполнение которой это лицо несет ответственность.

Функциональный тип структуры. Здесь происходит распределение зоны ответственности внутри структуры отдела по типам клиентов, которых обслуживает компания. Данный вид деления подходит для организаций, продвигающих на рынок стандартные виды товаров, выстраивающих отношения с разнообразными типами потребителей. Для них характерно стремление к максимальному охвату рынка.

Каждый сегмент закрепляется за отдельным сотрудником, который анализирует рынок, делает прогнозы, организует товародвижение.

Сегментно-клиентская организация (смешанная). Данная форма достаточно часто встречается на практике. Это более гибкие структуры, которые быстро реагируют на клиентские потребности и в то же время эффективно развивают функции продаж. Данные структуры подходят для средних и небольших компаний, они создают гибкость, которая является конкурентным преимуществом небольших компаний.

На старте бизнеса

Построение отдела продаж, тренинг — связанные друг с другом понятия, но не в начале работы. Когда бизнес только создается, поиском клиентов занимается только один человек — непосредственный собственник и руководитель.

Первые мысли о создании специального подразделения закрадываются в головы бизнесменов, когда объем обязанностей увеличивается, и генеральный директор перестает справляться со всем самостоятельно.

Одному бизнесу нужны клиенты сразу, поскольку продукт создается по индивидуальному заказу. Другие подготавливают продукцию на складе, ведь приток клиентов оставит запасы пустыми, а на восполнение потребуется время.

Когда у руководителя больше нет возможности продавать самому, и все силы уходят на решение управленческих задач, возникает идея нанять одного менеджера в помощь. Попытка “попробовать” не приводит к хорошему.

Один менеджер — слабое звено Компании. Он не чувствует поддержку руководства, у него нет четкой должностной инструкции, которая прояснила бы порядок работы. Разрываясь между звонками и встречами, выполняя обязанности без опыта, новичок не принесет прибыли, а руководство решит, что идея с наймом коммерсантов провальна.

Коммерческая служба — логичная система, в которой каждый элемент имеет свою функцию. Один человек не заменит целое подразделение, если у организации серьезные планы развития.

Если Вы находитесь на переломном этапе между невозможностью заниматься всем самому и необходимостью создать собственный отдел продаж — наймите личного ассистента. Пусть это будет энергичный и сообразительный человек, который возьмет на себя “холодные” звонки и другие повседневные задачи. Ключевые переговоры проводите самостоятельно, но берите с собой помощника. Так он будет учиться, и в будущем возьмет на себя часть ответственности. А руководство сможет в это время заниматься развитием бизнеса.

С ростом оборота неизбежно понадобиться полноценный отдел для работы с Клиентами. И перед Вами будет стоять вопрос об его организации, если у Вас есть намерение зарабатывать миллионы.

Собеседование с руководителем отдела продаж

Современные методики подбора персонала позволяют быстро отсекать случайных людей и не терять время на длинные и глубокие собеседования. Часто специалисты по HR применяют систему, разработанную Hrscanner. Ее подготовили с использованием серьезных оксфордских методов и тестов с вопросами будущему руководителю отдела продаж. Такая беседа быстро позволяет проверить кандидатуру на профпригодность и соответствие должности.

В системе два блока.

Первый этап – выявление профессионального потенциала претендента. После прохождения теста становится понятно следующее:

• способен ли кандидат продуктивно работать, на что он ориентирован – на процесс или получение результата;
• действительно ли обладает заявленным опытом;
• что его мотивирует, какая его большая амбициозная цель, кроме денег и обычных материальных благ;
• что кандидат видит целью своей жизни;
• любит ли обучаться, менять стратегии, использовать новые методы, выходить из так называемой зоны комфорта.

Второй этап – выстраивание психологического портрета. Определяются общечеловеческие качества и характеристики личности: позитивное мышление, уровень стрессоустойчивости, умение коммуницировать, непредвзятость, упорство и др. Нужно понимать, что человеку придется взаимодействовать со множеством людей: нижестоящих, одного уровня и рангом выше.

Дальше уже по итогам тестирования решается вопрос о целесообразности приглашения претендента на личную беседу, чтобы определить, соответствует ли он и его резюме будущей должности руководителя отдела продаж.

Какие вопросы можно задать соискателю во время собеседования:

1. Касательно предыдущего опыта работы:

• Что вы можете рассказать по поводу предыдущего места работы и своей квалификации?
• Расскажите о своих обязанностях.
• Каков ваш распорядок рабочего дня?
• Что вы можете назвать своими главными достижениями в области продаж, маркетинга (здесь можно выбрать интересующую вас компетентность претендента)? Как вы достигли этих результатов?

2. О предыдущем опыте в качестве руководителя:

• В какой организации вы работали руководителем?
• Расскажите подробнее о ваших сотрудниках. Сколько их у вас было?
• Проводили ли вы обучение для сотрудников и в какой форме это было?
• Какой контроль был организован за работой подчиненных?

3. О предыдущих тренингах/образовании:

4. О личных качествах:

• Как вы добиваетесь доверия клиентов?
• На каком языке вы говорите с покупателями, подстраиваетесь под них или нет?
• Какие приемы используете, чтобы покупатель разобрался в технических или совсем незнакомых вещах?

5. О способностях в сфере маркетинга:

Вспомните ситуацию, когда у вас получилось убедить другого человека поступить именно так. Как это происходило? Что вы сказали такого убедительного? Почему получилось его убедить?

6. О ведении переговоров: 

Расскажите о случае, когда вам пришлось отстаивать свою точку зрения. Кто получал большую выгоду – вы или клиент? Что вы сказали, чтобы настоять на своем? Какими аргументами пользовались?

7. О том, способны ли долго оставаться энергичным:

Вспомните период, когда вы работали в очень напряженном темпе довольно долго. С чем это было связано? Как восполняли энергию, когда уже не оставалось сил?

8. Еще об энергичности:

Наверняка были ситуации, когда вы работали не спеша, спокойно выполняя поставленные задачи одну за другой. Расскажите об этом. Какие задания приходилось выполнять? Как справлялись с усталостью в этот период?

9. Касающиеся постановки и достижения целей:

• Вспомните примеры, когда вы упорно стремились к поставленной цели. Вы считали это важным для себя? Что получилось в итоге?
• Как вы справлялись с неудачами и провалами, какие делали выводы?

10. В конце беседы: 

• Что вы можете сказать в завершение, может быть какие-то важные моменты помогут раскрыть полнее ваши способности и уровень мастерства?
• Какие свои черты вы можете назвать уникальными?
• Что вас отличает от других, какие таланты помогут занять вакантное место?

Во время собеседования не стоит давать невыполнимых обещаний кандидату, а также провоцировать его. Мотивируйте его, но конкретизировать сумму зарплаты необязательно. После проведения тестов нужно дать понять претенденту (только, если вы его не вербуете из другой компании), что немного подучиться ему все же придется.