Кто такой наставник

Вопросы термина

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Формат общения руководителя и наставника

Раньше руководитель пользовался разными каналам коммуникаций (почта, телефон, slack и прочее) для передачи информации наставнику, и из-за этого мог отправить не весь материал. В день выхода новичка наставник судорожно искал всю недостающую информацию, спрашивал руководителя, но возможность ответить сразу была не всегда.

 Представьте себе ситуацию: руководитель забыл отправить в систему телефон новичка и рабочее место. Новый сотрудник звонит HR, HR ищет через руководителя телефон наставника, потом все вместе ищут рабочее место, которое зарезервировали под сотрудника. А в это время новичок сидит у входа в офис и ждет, негромко матерясь… 

Мы поняли, что нужно придумать формат общения руководителя и наставника и договориться о сроке предоставления информации до выхода сотрудника. 

За неделю до выхода новичка руководитель передает всю информацию наставнику в формате: 

• ФИО

• Мобильный телефон

• Адрес офиса

• Формат работы (удаленно или рабочее место)

• Дата выхода

• Команда и контакты product owner/project manager

• Дополнительная информация 

За неделю наставник успевает подготовиться к выходу сотрудника. 

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Советы начинающим руководителям-менторам

И в заключении хотел бы дать советы начинающим руководителям-менторам:

Почитайте книги про наставничество: Джэк Кэнфилд, Патрик Ленсиони, Дэйв Логан и другие, так как зайти может не все.
Посмотрите видео про наставничество, послушайте подкасты. Очень интересно делятся своим опытом тренеры по бизнесу, они часто рассказывают о том, что такое наставничество, например, Радислав Гандапас и Игорь Манн.
Знаниями нужно делиться. Это суть менторства.
Помните формулу: Знания -> переходят в понимание — > переходят в сознание -> переходят в осознание -> наставничество. Ни один пункт пропускать нельзя!
Для наставничества, как и любого дела, нужна мотивация

Обретать мотивацию можно самостоятельно или через различные источники.
Важно уметь честно отвечать на вопросы самому себе: «Зачем тебе наставничество? Какова твоя чистота намерений и помыслов? Зачем ты наставник?»
Помнить, что другому можно дать только то, что сам имеешь!
Всегда необходимо самообразовываться.
Повышайте свою мораль (отношение к самому себе) и нравственность (отношение к другим).
Добиваться результатов в своем деле, чтобы у вас были практические успехи, а не теоретические.

Каким должен быть наставник — 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм — основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников — сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело — вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации».

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного

Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

С новичками в IT

«Специалисты с небольшим опытом легче вникают в задачи, но им трудно отказываться от привычных методов работы, — говорит Дарья Мартынова, старший специалист по тестированию. — Те, кто начинает карьеру в IT с нуля, больше прислушиваются к наставнику. Бывает сложно переубедить новичка, который пришел в компанию с каким-то опытом. С одной стороны, у него уже есть определенный уровень понимания, с другой — если фундамент заложен не совсем правильно, сработаться будет непросто.

С теми, кто приходит в IT из другой сферы, главная сложность — направить их мыслительный процесс в правильном ключе. Чтобы они хорошо искали информацию, грамотно применяли логическое мышление».

Чтобы начинающий специалист лучше адаптировался, наставник использует разные роли. Он может вести себя как учитель, руководитель, как равный с равным. Любая роль предполагает разбор ошибок и обсуждение того, что и как было сделано.

Кирилл Маркидонов, руководитель отдела веб-тестирования, рассказывает:

«В некоторых компаниях есть практика, когда у опытного IT-специалиста несколько новичков, но он только раз в неделю собирает у них отчеты по задачам. Я считаю, это нельзя назвать наставничеством. Думаю, правильно вызывать джуниор-разработчика на дискуссию и делать это в неформальном ключе.

Самый продуктивный способ учить кого-то — задавать наводящие вопросы и вместе искать решение. Новичок лучше закрепляет навык, когда сам доходит до результата, чем если бы он получил готовый ответ.

Второй важный момент — обратная связь. Суть всего взаимодействия наставника и новичка в коммуникации. Я не только запрашиваю обратную связь, но и принимаю ее, даю фидбек на нее.

Третий нюанс — к каждому новичку нужен свой подход. Например, есть люди, которым ты просто говоришь, что делать, и они делают. А есть менее вовлеченные, с которыми приходится всё время контролировать сроки и задачи. Опыт показал мне, что не бывает универсальных подходов и теорий, которые работают в любой ситуации».

Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами

Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

Скаффолдинг

К методике инструктирования сотрудников, встречающихся с затруднениями в работе или в обучении, относят также скаффолдинг — это стратегия обучения или, как считают Р. Жао и М. Орей , это особый тип процесса инструктирования, который имеет место в ситуациях взаимодействия преподавателя (наставника) и обучаемого по решению проблем или задач. Авторы выводят два основных правила: помогать новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не может справиться; а также позволять обучаемому выполнять такой объем или такое количество заданий, с которыми он уже может справиться самостоятельно. Считается, что основным показателем скаффолдинга является «угасающая помощь» со стороны преподавателя (наставника), т.е. уменьшение степени интенсивности оказания помощи до момента, когда обучаемый становится совершенно самостоятельным и автономным, а к завершению обучения значительно уменьшается или вообще отсутствует . Обычно приемами скаффолдинга являются такие, как активация уже имеющихся знаний, подсказки обучаемым, какую стратегию выполнения задания лучше выбрать, использование тактики «размышление вслух», проговаривание или озвучивание процесса размышления над заданием после его выполнения, вопросы, совместная работа, моделирование, методы снижения напряжения, практическая помощь и пр. В то же время практика свидетельствует, что стратегия скаффолдинга более целесообразна в системе вузовского обучения, особенно магистрантов и аспирантов, а в системе адаптации, как правило, сложна для применения из-за недостаточной компетентности как молодых специалистов, так иногда и самих наставников.

Система наставничества

Главными вопросами для компании является 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к обязательствам. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплекс мер, который компания обязана обязаться предоставлять высококачественное обучение наставников и в некоторой степени гарантировать эффективности их работы.
В различных компаниях разработаны различные подходы к назначению и обучению наставников. В организациях с давними традициями и разработанной корпоративной культурой все сотрудники, так как определенный официальный уровень может быть наставниками. В некоторых есть даже мнение, что доступность традиций сам по себе и культуры является достаточным условием не предоставить формальное обучение наставников. В тех компаниях, которые вводят систему наставничества впервые 1) волонтеры и/или 2) сотрудники, которые больше всего отвечают на вышеупомянутые критерии, может стать наставниками вначале.

Так или иначе наставничество не является таким большим родившимся подарком, сколько навыка, который может быть приобретен. Средства, наставники должны быть обучены:

на соответствующем обучении (внутренний или внешний);
в опыте обменивают семинары;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Конечно, формирование из культуры наставничества — обрабатывает долго; определенное время, когда большинство сотрудников приняло новые ценности, необходимо. Вначале отрицательные реакции — недоразумение, недоверие, ирония является возможным …
Процессы сопровождаются с наставником

В компаниях, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, наставник сопровождает много процессов, в которых сотрудник принимает участие: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация

Каждый из нас когда-то оказался как новичок поэтому, мы помним, как важно произойти на быстро, поскольку потребность в получении необходимой информации является большой в первые дни работы. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от фирмы по поиску и набору персонала в этапе интервью, на сессии ориентации от штата отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения … задача наставника не в сообщении новичку о процедурах, принятых в компании, чтобы познакомить с коллегами и т.д., Ее роль в ходе адаптации является намного более трудной и более ответственной — это должно быть:

помочь сотруднику понимать и принимать новый статус в организации;
справляться с новыми стандартами поведения;
знакомиться с корпоративными ценностями;
помочь корректировать и поддерживать отношения с коллективом;
помочь сотруднику создавать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязательств и т.д.

Также определение целей в течение испытательного срока, подводя итог после его завершения и принятия решений о его прохождении принадлежит пошлинам наставника. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретить опеку и проанализировать, были ли поставленные цели достигнуты и если не присутствует, то почему. В компаниях, где более формализованный подход принят, наставник после результатов встречи заполняет специальный анкетный опрос. Подписывая его, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — который является, получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочарованы, когда не получают его

Если в компании нет никакого института наставничества, или наставники не оценивают прохождение испытательного срока, чрезвычайно важно, чтобы новичок, тем не менее, получил обратную связь. Ответственный из отдела персонала или (что это лучше) прямая голова может представить ее

Идеально обратная связь должна быть предоставлена в письменной форме и если добавить также слово благодарности, для сотрудника они станут сильным “фактором мотивации”, чтобы далее развиться.

Мы коротко рассмотрели кто такой наставник,  система наставничества, кто может стать наставником, кто требует его. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат. 

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте

Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации

Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества»

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;

публичное признание значимости работы наставников для компании;

использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

Чем занимаются наставники, какова их роль в инфобизнесе

Как известно, наставник помогает ученикам избежать ошибок в их деятельности и мотивирует их к дальнейшим действиям. Рассмотрим, чем еще занимаются наставники:

1. Обучают людей различным профессиям, бизнесу.
2. Помогают найти свое дело в жизни.
3. Наставники дают ученику энергию, для того, чтобы он покинул «зону комфорта» и начал действовать.
4. Создают все условия, чтобы ученики не сдавались и делали результаты в жизни.
5. Наставник дает обратную связь ученикам, взаимодействует с ними и оценивает их труды.

Основная роль наставников в инфобизнесе – помочь ученикам собрать аудиторию и заработать денег.  Именно для этого и нужны наставники.

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

1. Назначьте координатора.
2. Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:

• Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
• Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
• Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
• Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

• Высокий уровень лояльности к организации.
• Понимание всех внутренних систем работы.
• Большой профессиональный опыт.
• Желание быть наставником(!).
• Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
• Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
• Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
• Умение находить общий язык с коллегами.
• Проявление лидерства.
• Бесконфликтность.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Идеальный кандидат

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Выполнение данного условия необходимо, если речь идет о саморазвивающейся организации, так как именно анализ результатов и действия по корректировке системы позволяют ей развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кольцу.

Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.

Несоответствие метода.

Наставничество как метод обучения не подходит для данной организации или для данного сотрудника, например, в сфере творческих видов деятельности.

Некорректные цели и задачи наставничества

. Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.

Обратное наставничество в компании General Electric

Джек Уэлч, грозный бывший генеральный директор General Electric (GE), популяризировал концепцию обратного наставничества в 1999 году. В своем пилотном проекте он объединил 500 старших и младших сотрудников в надежде, что последние научат первых технологическим достижениям и инструментам.

Отдых от работы, когда путешествие — не вариант: гуляем по окрестностям города

Не прочитали внимательно трудовой договор: типичные ошибки молодых сотрудников

Дилеры активные, цены на авто повышаются: ждем роста объемов автокредитования

За годы, прошедшие после новаторских усилий Уэлча, многие компании, в том числе такие лидеры отрасли, как Target, Cisco, UnitedHealthcare и Fidelity, разработали свои собственные программы обратного наставничества. Хотя они различаются по масштабу и охвату, но у всех один общий подход. В рамках проекта вводится координация общего обучения между коллегами из разных слоев общества, разрабатывается симбиотическая корпоративная программа.

В то время как обратное наставничество имеет очевидные преимущества для наставника и ученика, этот подход также может привести к значительным результатам для организации в целом. Помимо изменения иерархии и мобилизации нетрадиционных команд, эта практика помогает в достижении стратегических целей. Компания может задействовать ресурсы, которые ранее считались «неправильными», а потому игнорировались. Кроме того, она получает конкурентное преимущество за счет популяризации высоких технолоногий.

Аферисты легко взламывают пароли сим-карт. Специалист советует, как их защитить

Связи и хорошие деньги: стоит ли работать агентом по туризму в России

Неиспользованный отпуск не «сгорает»: почему это невыгодно работодателю

Постановка проблемы

В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» . К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д. Представляется, что эта группа специалистов организации или предприятия выделяется, в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения, обладает рядом специфических характеристик, отличающих ее от других категорий сотрудников. К тому же замечено, что многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для организации большую ценность

Поэтому так важно их быстрое «погружение» в новую организацию или подразделение, а также в коллектив, например, через тренинг «Курс молодого бойца»