4 основных этапа реинжиниринга бизнес-процессов

Что не является реинжинирингом?

Теперь укажем, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов. К сожалению, из-за большой популярности BPR часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами. Итак, что не является реинжинирингом?

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в BPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. БПА, используя информационные технологии, Автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании — на основе современных технологий — устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring),ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство- с минимальными затратами — в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг — это не реорганизация (reorganizing) не «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, Имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement — QI) и не глобальное управление качеством (total quality management- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Цикл современной компании начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг — как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни — как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.

Суть и взаимосвязь понятий реинжиниринг и бизнес-процессы

Приступая к изучению темы, дадим определения, что такое реинжиниринг, а что есть бизнес-процессы, с которыми он работает.

Реинжиниринг – методология глубокого анализа и последующего кардинального реформирования бизнес-процессов предприятия с целью принципиального улучшения основных экономических показателей бизнеса.

Эти показатели связаны со всеми основными глобальными бизнес-процессами предприятия: разработкой продукции/услуги, ее производством, предпродажным, послепродажным обслуживанием.

Методика затрагивает такие показатели, как себестоимость, цена, прибыль, различные виды расходов, качество, производительность труда, размер требуемых собственных и заемных средств предприятия и другие.

Бизнес-процесс предприятия – совокупность процедур, работ, методов и принципов, призванных  обеспечить успешную организацию, течение и завершение мероприятий по планированию, производству, оценке и контролю производимой услуги или товара на предприятии.

По каким правилам проводится реинжиниринг бизнес-процессов в предпринимательской деятельности – смотрите тут:

https://www.youtube.com/watch?v=KSAzb4VaAwY

Разновидности бизнес-процессов

Специалисты определили три вида бизнес-процессов:

• Процессы, влияющие на управление – контроль выживаемости и работоспособности бизнеса (примеры: планирование и администрирование);
• Процессы, определяющие операционную деятельность – управление непосредственно производством (пример: производство и продажа услуг, товара);
• Процессы, необходимые для поддержания и нормального, непрерывного функционирования компании (бухучет, ремонтная служба, техническая поддержка).

Что такое трудовая субординация на работе и кто должен соблюдать ее правила вы узнаете тут.

Цели процедуры реинжиниринга

Приступая к применению любой системы реорганизации бизнеса, компания должна четко ответить для себя на 4 фундаментальных вопроса:

• По каким причинам предприятие производит именно этот продукт, а не какой-то иной (в какой нише рынка, с какими конкурентами);
• Почему фирма делает это именно так (технология);
• Куда хочет стремиться бизнес, каким он хочет стать (видение);
• Каким образом компания собирается оказаться там, куда стремится попасть (выбор методологии развития бизнеса).

Отвечая на четвертый вопрос, важно помнить, что среди множества существующих и успешно применяемых на рынке методологий (Теория ограничения систем, кайдзен, бережливое производство, Total Quality Management и других) методология реинжиниринга бизнес-процессов наиболее оптимальна.

Однако она оптимальная только в случаях если:

• Бизнес находится на грани банкротства, гибели;
• Предприятие не удовлетворено имеющейся у него долей рынка и готово вести агрессивное наступление на конкурентов;
• Бизнес, “чувствующий себя хорошо”, предвидит наступление скорых, неизбежных и крупных проблем;
• Компания хочет принципиально улучшить свои основные экономические показатели (на 200-1000%);
• Предприятие желает провести улучшения в течение не более 1-2 лет;
• Бизнес планирует кардинально переосмыслить существующую структуру предприятия, особенности бизнес-процессов.

Основные принципы реинжиниринга.

Объекты и субъекты программы

Объектами реинжиниринга являются бизнес-процессы предприятия. Данная методология подходит для переосмысления абсолютно любого офисного, производственного, вспомогательного процесса.

Субъектами реинжиниринга являются:

• Высшее руководство компании (если не будет обеспечено его согласие, поддержка и активное вовлечение, успеха достичь не удастся);
• Специалисты и руководители, чьи бизнес-процессы будут перестраиваться (без их решительного согласия и постоянного участия успешная реализация невозможна);
• Специалисты-консультанты с опытом применения методологии (можно обойтись и без их участия, но, это чревато значительно большими сроками реализации, возрастанием количества проблем, неясностью целей и очень высокой вероятностью неудачи);
• Программисты-эксперты в области разработки и реализации информационных систем и технологий.

Эксперты в области реинжиниринга выделяют два различных вида данной методологии:

1. Радикальное реформирование бизнес-процессов компании. Целесообразен для компаний, находящихся на грани распада, банкротства, существенной потери конкурентоспособности.
2. Поступательное, постепенное улучшение процессов. Часто применяется в случаях, когда благополучной компании грозят негативные перспективы на рынке (сокращение рынка, изменение вкусов и предпочтений потребителей).

Кредит IBM до реинжиниринга и после реинжиниринга

Давайте рассмотрим классический пример реинжиниринга бизнес-процессов, который был проведен в компании IBM Credit. IBM Credit была дочерней компанией IBM и занималась выдачей кредитов клиентам, которые обращались в IBM для покупки продаваемых продуктов в кредит.

Компания IBM Credit столкнулась со следующими проблемами в своей кредитной деятельности. Во-первых, бизнес-процесс выдачи кредита занимал много времени, в среднем 4 дня, а иногда до двух недель. Вторая проблема заключалась в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель компании «IBM», сопровождавший клиента и отвечавший перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о статусе оформления кредита, времени его завершения и поэтому не мог контролировать этот процесс. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив кредитного представителя IBM.

Кредит IBM после внедрения усовершенствования бизнес-процессов.

Для решения проблемы управляемости и сокращения времени обработки кредита было принято решение о внедрении системы управления, которая отслеживала бы этапы процесса обработки кредита. Предполагалось, что, предоставляя информацию о статусе обработки кредита, торговый представитель сможет влиять на процесс, контролируя сотрудников, вовлеченных в этот процесс.

В рамках совершенствования процесса был введен элемент контроля. Вся работа по обработке кредитов, переданная из одного бизнес-подразделения в другое, теперь должна была в обязательном порядке проходить через контрольный пункт. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и статус обработки по каждому кредиту.

После того как результаты усовершенствования бизнес-процессов в IBM Credit не принесли ожидаемых результатов, один из руководителей IBM Credit взял форму запроса и сам прошел через весь процесс. Он попросил каждого сотрудника отложить свои дела и заполнить форму заявки. Затем он обнаружил следующий факт. Оказалось, что на обработку запроса ушло 40 минут. В стандартных условиях этот процесс занимал от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть бизнес-процесса состояла из простоев. Продукты труда были либо в пути, либо лежали на столах сотрудников, ожидая своей очереди.

Этот пример подтвердил правило, что в современных процессах 20% общего времени процесса уходит на выполнение операций, а 80% — на простои и перемещение результатов из одного организационного подразделения в другое.

Осознав этот факт, руководство IBM Credit поняло, что основная причина высокого времени цикла носит организационный характер и связана с тем, что в бизнес-процесс вовлечено множество структурных подразделений.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процессов, которая провела мозговой штурм для разрешения ситуации. Анализ ситуации показал, что 80-90% всех кредитных заявок были довольно простыми и могли быть обработаны одним человеком без глубоких знаний в соответствующих областях. Только 10-20% запросов были сложными и требовали услуг высококвалифицированных специалистов.

В результате мозгового штурма было принято решение разделить все запросы на обработку кредитов на два типа: простые и сложные, и реализовать два варианта бизнес-процессов с разными технологиями для их обработки.

После этого реинжиниринга бизнес-процесс выдачи кредита теперь имеет два варианта. Если запрос торгового представителя был простым, его обрабатывал человек, называемый координатором сделки. Если запрос был сложным, им занималась группа экспертов. Экспертная группа состояла из тех же специалистов, что и до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта, эти специалисты были собраны в отделе под названием экспертная группа.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. История риск-менеджмента
2. Разработка комплексной стратегии антикризисного управления
3. Подходы к проектированию роли
4. Факторы риска предприятия
5. Формальная организационная культура
6. Жизненный цикл проекта: фазы, стадии, этапы
7. Мировые школы финансового менеджмента
8. Диверсификация управления рисками
9. Совершенствование системы стратегического управления фирмой
10. Характеристика менеджмента качества

Зачем и для кого эта статья

Почему это может быть важно для каждого из нас? Посмотрите на представленный список:

Наверняка вы нашли один из сервисов, которым активно пользуетесь

Для меня важно всегда заглядывать под капот машины и узнавать, как она устроена. Поэтому мне интересно знать, что происходит, когда мне рекомендуют новое видео в YouTube

В интернете можно встретить хорошие статьи на эту тему (например от компании Яндекс), но порой люди говорят об одном и том же разными словами и возникает много путаницы. Кроме этого, существует очень мало мест, где можно найти весь зверинец моделей сразу. Поэтому я разобрался со всеми алгоритмами, и расскажу вам про них простыми словами (или не очень). Во-первых, фокус здесь будет направлен на математическую составляющую рекомендательных систем. И, во-вторых, эта статья будет нацелена в большой степени на людей, которые имеют какое-то представление о машинном обучении. Но я надеюсь, что она будет полезна и новичкам. И конечно же, данный материал будет содержать формулы, поэтому я предполагаю, что у читателя есть некоторое представление о линейной алгебре, математическом анализе и теории оптимизации.

В реальности, конечно, все модели, о которых мы поговорим, являются лишь частью чего-то большего. Обычно используют огромные сборные модели со своей логикой, которая очень зависит от типов данных (кино, музыка, еда, одежда и т.д.). Например, есть интересная статья про такую систему.

TACO BELL

Taco Bell reimagined their business, focusing more on the retail service aspect and centralizing the manufacturing area. The K-Minus program was created and the meat, corn shells, beans, lettuce, cheese and tomatoes for their restaurants were now prepared in central commissaries outside the restaurant. At the restaurants, the prepared ingredients are assembled when ordered by a customer. Better employee morale, increased quality control, fewer accidents and injuries, bigger savings and more time for focusing on customer business processes are some of the successes of the new way of work. Taco Bell has gone from being a $500 million company in 1982 to a $3 billion company (Early 1990s).

Особенности проведения реинжиниринга на предприятии

Процесс реинжиниринга бизнеса разделяется на 4 основополагающих этапа:

1. Разработка видения компании, краткого описания того, чего хочет достичь бизнес через 5-10 лет (общее направление развития бизнеса).
2. Анализ нынешнего положения на рынке и особенностей процессов компании.
3. Создание обновленной бизнес-модели и улучшенных или принципиально новых бизнес-процессов.
4. Претворение в жизнь нового видения посредством функционирования новых бизнес-процессов.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения эффективного изменения любого бизнес-процесса, необходимо:

• Подробно изучить процесс совместно с его участниками (его особенности, эффективность, целесообразность, потребляемые ресурсы);
• Детально графически изобразить текущее состояние процесса на бумаге или в электронном виде с помощью специальных логических блоков, означающих подпроцессы, входы и выходы;
• Составить словесное сопроводительное описание изучаемого процесса;
• Определить проблемные места, точки применения методологии (если процесс целесообразно оставить);
• Составить подробную схему бизнес-процесса в идеальном, желаемом состоянии;
• Разработать план мероприятий по достижению идеального состояния;
• Реализовать план мероприятий;
• Сравнить полученный результат с запланированным, провести корректирующие действия.

Чаще всего, глобальные этапы реинжиниринга реализуются параллельно, а не последовательно. Это сокращает время на реализацию, но несколько усложняет координацию изменения нескольких глобальных бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов

Значительно улучшить и упростить разработку карт процессов способно программное обеспечение и методология, основанная на IT-продуктах.

Среди основных можно выделить:

• CASE – помогает описывать и улучшать IT-системы предприятия (наиболее ранняя из всех, применяемых в реинжиниринге);
• SASD и ее дополнение SADT – анализирует структуру информационных процессов и проектирования информационных систем;
• ARIS – помогает модернизации бизнес-процессов с точки зрения их структуры, организации, функционала, обработки, передачи данных и взаимной интеграции;
• IDEF – обеспечивает подробное описание, как отдельных бизнес-процессов, так и целых направлений деятельности (финансы, бухучет, производство);
• RAD – обеспечивает гибкую разработку информационных бизнес-приложений.

Факторы успеха и результаты применения реинжиниринга в компаниях

По данным экспертов, примерно половина инициатив по реинжинирингу, оканчивается в компаниях крупной неудачей.

Условием успешной реализации программы на предприятии является следование таким  принципам, как:

1. Взаимная увязка бизнес-процессов, устранение дублируемых и непроизводительных звеньев.
2. Сокращение уровней иерархии и количества звеньев (подпроцессов) в бизнес-процессе.
3. Обеспечение возможности одновременного запуска и реализации нескольких процессов.
4. Предоставление большей самостоятельности и ответственности исполнителям (сохранение минимально необходимой централизации).
5. Создание разных вариантов одного и того же бизнес-процесса (для разных рыночных условий).
6. Оптимизация связей между подразделениями, устранение барьеров в общении.
7. Устранение неоптимальных точек контроля, аудита, проверок, согласований.
8. Улучшение работы с клиентами, ориентация на их запросы.
9. Рациональное делегирование полномочий, в том числе и по реорганизации бизнес-процессов.
10. Адекватная мотивация сотрудников, гарантия нулевого риска потери работы.
11. Правильно спланированный бюджет мероприятий.

Термины в сфере реинжиниринга.

Примеры из практики

Компании Ford с помощью модернизации и информатизации процесса расчетов с поставщиками методом реинжиниринга бизнес-процессов на одном из своих заводов удалось снизить количество персонала отдела на 80% (400 чел.) в течение года.

Корпорация Bell Atlantic с помощью той же методологии сократила время выполнения заказа на предоставление клиентам доступа к каналам связи на 90% (с 30 до 3 дней).

Мировому лидеру в области производства копиров, Xerox, анализ процесса закупки материалов (оборот 3 млрд. долл. США) и последующий его реинжиниринг позволил сократить количество рабочих  процедур на 87% (с 314 до 42 ед.).

Руководствуясь методикой реинжиниринга, компания Kodak сумела достичь двукратного сокращения периода разработки нового продукта.

IBM Credit аналогичными методами добилась роста производительности труда в среднем по компании в 1,9 раза.

ADAPTING THE ORGANIZATION

Managing change brought about by BPR activities is the final effort towards a successful project. Providing updated documentation, organizational structures, governance models as well as updated charts of authority and responsibility leave little room for confusion and allow a smooth transition into the new way of work.

Business process reengineering is a radical change activity that cannot be repeated if it goes wrong the first time. It is often a high risk activity that involves monetary investment and a risk of demotivated employees. In is essential to have buy in all the way from top management down and it should have a broad functional scope.

SUCCESSES AND FAILURES OF BUSINESS PROVESS REENGINEERING

It is important to acknowledge and understand that BPR is not a foolproof method of success. As with all activities it runs the risk of failure.

A BPR program can be successful if:

• Customer needs are made the priority and this vision is used to appropriately direct business practices.
• There are cost advantages to be achieved that help the organization become more competitive in its industry
• A strategic view of all operational processes is taken with relevant questions being asked about the established way of work and how it can be developed over the long term into more efficient business practices
• There is a willingness to look beyond tasks and traditional functional boundaries with a focus outcomes. Through this, entire processes can be eliminated or amalgamated into fewer but more relevant and powerful processes throughout the organization.
• There is a real desire to simplify the way of work by objectively assessing all activities and tasks and eliminating any that add less value and more complexity.

A BPR program will fail if:

• It is seen as a way to make minor adjustments and improvements to existing processes. If there is no clear willingness to put all existing process onto the chopping block, there is no chance of success
• It is seen as a one-time cost cutting exercise. In reality, cost reductions are often a handy by product of the activity but not the primary concern. It is also not a one-time activity but an ongoing change in mindset
• There is no success in gaining dedicated long term commitment from management and the employees. Bringing people onboard is a difficult task and many BPR initiatives never take off because enough effort is not put into securing support
• There is less effort to redesign and more to automate
• One department is prioritized at the expense of the process. There needs to be an openness towards studying every single process in detail and a willingness to change whatever is needed to achieve overall efficiency
• There is too much internal focus and not enough of an eye on the industry and what competitor best practices can be used as benchmarks

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

• Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
• Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
• Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

Разделение труда

если

Ответ на эти три вопроса очевиден: это становится все труднее и дороже.

Рис. 2. Разделение труда

На рис. 2 показано, как разделение труда приводит к появлению координирующих агентов (Ml, M2 и М), организованных по вертикали из-за ограниченности сферы контроля человека. Хотя производительность растет, сложность, и издержки координации растут еще быстрее. Разделение труда ограничено требующимися для этого издержками и сложностью координации, а не просто объемом рынка.

Если имеется конечная и ограниченная сфера контроля менеджеров, то каждое последующее увеличение числа специализированных задач (и рабочих) вдвое приводит к увеличению числа требующихся для них координаторов (менеджеров) более чем вдвое. Поэтому размер, сложность и издержки координирующей иерархии непременно растут.

На рис. 2 предполагается, что зона контроля ограничена пятью рабочими. Хотя один менеджер может координировать пятерых рабочих, для координации десятерых рабочих требуются уже три менеджера. Число координаторов растет быстрее числа операций (и рабочих), которые нужно координировать.

С помощью реинтеграции задач, рабочей силы и знания труд вновь становится делом, смысл приходит на смену отчуждению, профессионализм и мастерство заменяют узкую специализацию. Основные координирующие механизмы традиционного административного управления, осуществляемого диспетчерами, заменяются самокоординирующимися системами взаимного регулирования и взаимодействием команд «мастеров» и «уланов» («e-lancers»), основанном на согласии (Malone & laubacher, 1998).
Рис. 3. Реинтеграция рабочей силы

На рис. 3 мы приводим в виде схемы эти три вида процессов реинтеграции. По сравнению с рис. 2 теперь каждый рабочий выполняет по две задачи вместо одной (благодаря необходимой технологии и иного требования к конечному результату), сохранена плановая производительность, количество рабочих сокращено вдвое, количество менеджеров уменьшено втрое, а весь процесс стал более простым, рациональным, дешевым, гибким и качественным.

Именно это означает реинжиниринг процессов — и это, несомненно, будет фундаментальным, радикальным и существенным, если правильно воплотить в жизнь.

Менять ярлык уже поздно. Реинжиниринг стал наиболее широко (и часто неправильно) используемой концепцией в глобальной управленческой парадигме. Хотя ярлыки не должны иметь очень большого значения, этот оказался довольно одиозным и отодвинул попытки реального реинжиниринга на несколько лет назад. Тем не менее феномен процесса реинтеграции содержит значительный компонент стихийности и поэтому будет продолжать развиваться в своем собственном ритме, естественно и необратимо.

Реинжиниринг, т. е. реинтеграция процессов, — очень серьезное дело. Общая конкурентоспособность любой корпорации сегодня коренным образом зависит от него.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Обзор

процесс производства Что делали

До самого последнего времени производственные процессы разрабатывались инженерами и принимались менеджерами как заданные. В то время как продукт являлся средством повышения конкурентоспособности, процесс таковым не являлся. Никого не интересовало, почему производственные процессы состоят из тысяч операций, при этом производится бесчисленное множество деталей и компонентов деталей, узлов и частей узлов, соединяемых в конце концов при помощи болтов, шурупов, шайб и т. д.

Естественно, что качество, надежность и удобство использования таких изделий были невысоки, существовала постоянная потребность в техническом обслуживании, ремонте, но все равно часто ломались, а срок службы был небольшим. Характер производственного процесса определяет свойства и качество изделия, а не наоборот.

Всеобщая конкуренция внесла свои коррективы. Сама структура, технологическая последовательность и календарное планирование претерпели серьезные изменения, т. е. реинжиниринг. Технологические процессы больше не «задаются», но предполагаются их оптимизация, рационализация, упрощение и интеграция.

Реинжиниринг, т. е. реинтеграция и рационализация производственного процесса, использует также последние разработки в информационных системах и инфор­мационных технологий (ИТ/С) для достижения конкурентных целей: минимизации числа операций и частей, минимизации издержек и работы, не вносящей вклада в добавленную стоимость, минимизации разделения труда и специализации, минимизации времени доставки и получения оплаты, — короче говоря, максимизации полезности.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

1. Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
2. Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
3. Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
4. Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
5. Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Принципы реинжиниринга в бизнесе

Оптимизация, когда один человек заменяет целую группу, часто требует автоматизации процессов, а значит — финансовых вложений. Во многих отраслях это выгодно

Бизнес-процесс — это совокупность всех действий, которые поддерживают производство. Он состоит из множества задач, которые связаны друг с другом. Несмотря на то, что каждая фирма уникальна, реинжиниринг базируется на нескольких принципах, которые внедряются в работу компании.

• Горизонтальное сжатие — бизнес-процессы перестраиваются так, чтобы каждую задачу могло решить минимальное число работников, желательно один. Это ускоряет производство и значительно снижает количество ошибок.
• Интегрирование — принцип тесно связан с предыдущим. Если для выполнения задачи требуется больше одного человека, то формируется команда из сотрудников, которая выполняет конкретную работу и отвечает за нее.
• Диверсификация — в классических бизнес-процессах много детализации, усложнений, из-за которых теряется эффективность. Данный принцип ведет к согласованности, отлаженности действий.
• Логика реализации — традиционно в бизнесе задачи выполняются последовательно (линейно), после реинжиниринга они ведутся параллельно. Результат — экономия времени, ускоренное эффективное производство.
• Рационализация управления — ослабляется контроль за счет снижения числа проверок. В результате ресурсы компании не тратятся на лишние согласования, организацию проверок и прочие моменты, которые лишь мешают работе.
• Уполномоченный менеджер — используется, когда необходима связь (менеджер) между сложным, объемным процессом и заказчиком. При этом менеджер отвечает перед заказчиком за весь процесс.
• Использование разных бизнес-процессов — принцип гибкости, предусматривает наличие разных бизнес-схем для разных ситуаций на рынке.
• Децентрализация ответственности — принцип также называют вертикальным сжатием процессов в бизнесе. Специалисты больше не идут к начальнику по каждому вопросу, а принимают решения сами в рамках своей компетенции.

Виды рекомендательных систем

В литературе условно все методы делят на 3 типа:

• Content-based (CB)
• Collaborative filtering (CF)
• Hybrid recommendations

Контентные рекомендации берут всю информацию о товаре и пытаются найти похожий. Простой пример — мне понравилась комедия с Джимом Кери, поэтому мне порекомендовали другую комедию с этим актером. Признаки товаром могут быть разнообразны: для песни — сама его музыкальная дорожка, для товара в магазине — его фотография, параметры и характеристики. Чаще всего такие рекомендации тривиальны и их сможет повторить любой из нас. В таких моделях, мы так же можем использовать информацию о пользователе: пол, возраст и т.д.

Коллаборативная фильтрация не использует никакую информацию о товаре или пользователе, а строит свои рекомендации лишь на истории оценок. Ее главная задача найти какие-то скрытые связи там, где их нельзя найти обычному человеку.

А гибридные рекомендательные системы объединяют эти два подхода в себе. Практически все модели, которые используются в реальном мире, включают в себе помимо историй рекомендаций, еще и дополнительное знание о товарах и пользователях.

Поскольку материала оказалось очень много, я условно разделили все методы на Факторизационные, Графовые и Нейросетевые. В этой статье мы поговорим про первые из них. Отмечу, что в основном речь пойдет именно о коллаборативной фильтрации, но попутно я буду рассказывать про улучшение рассматриваемых моделей до гибридных. А в конце вас будет ждать приятный бонус.