Делегирование полномочий

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого

При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.

Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.

Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.

Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.

Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Что такое делегирование полномочий и для чего это нужно

Делегирование
— это перекладывание обязанностей с одного на другого. Чаще всего, глава
компании отдает часть своих дел под ответственность других членов команды. Любые
изменения на предприятии, передача полномочий — считается, что это делегирование.

Делегирование
полномочий — это то, что позволяет повысить уровень производительности компании
и, как следствие, увеличить продажи. Когда на одного человека возлагают ряд
задач, то он думает не об эффективном выполнении. Работник начинает хвататься
за всё сразу, что приводит к ошибкам в процессе производства.

Такой подход
негативно сказывается как на сотрудниках, так и на репутации фирмы. Это значит что делегирование не было
грамотно распределено.

В делегации
участвуют два сотрудника:

1. Лицо, которое дает поручение.
2. Делегат — помощник, который берет функции делегирующего лица.

Директор
компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым
двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.

Делегирование
полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:

1. Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
2. Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
3. Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Что означает делегировать в понимании руководителя компании

Для
успешного развития фирмы, лидер должен набрать в команду исключительно
профессионалов. Тогда можно будет передать полномочия другим менеджерам и
заняться стратегическим планированием предприятия.

Руководитель
должен понять, какие функции выполнять ему, а какие можно передать подчиненным
до начала делегации. Перебрасывать полностью всю ответственность на подчиненных
не будет верной стратегией. Руководитель обязан контролировать и следить за
безопасностью сотрудников.

Благоприятная
атмосфера на предприятии является главным признаком эффективного делегирования.
Если подчиненные справляются с поставленными задачами, то их необходимо
награждать премиями или повышением по карьерной лестнице.

Таким
образом, делегирование помогает владельцу реализовывать планы более продуктивно
и повышает уровень эффективности фирмы.

Как правильно делегировать

Правильное
делегирование — это главный принцип успешной компании

Поэтому важно уметь
правильно передавать полномочия и учитывать все факторы использования данного
метода организации

Для
правильного распределения обязанностей необходимо следующее:

• Учитывать соотношение умений с поставленными задачами. Если сотрудник способен выполнить поручение на 70%, то задачу можно доверить полностью.
• Сделать процесс передачи полномочий постепенным. Если перед работником стоит новая задача, то дайте возможность обрести уверенность в том, что он справится. После чего можно доверить всю работу целиком.
• Помочь достигнуть результата. Если хотите, чтобы сотрудник достиг поставленной цели, то постройте мост доверия. Человек должен понять, какая стоит задача, и каков должен быть результат.
• Распределить обязанности по уровню ответственности. Специалисту необходимо знать, сколько времени отводится на выполнение поставленной цели. Кроме того, необходимо знать, к кому можно обратиться, если возникнут вопросы.

Чтобы
использовать делегирование полномочий, необходимо учитывать все плюсы и минусы
процесса.

К плюсам
можно отнести:

• развивает сотрудников и компанию в целом;
• дает руководителю сосредоточиться на решении стратегических задач;
• помогает удержать ценных сотрудников на предприятии;
• делает команду максимально сплоченной;
• позволяет раскрыть потенциал работников фирмы.

Минусы:

• ожидания могут не совпасть с реальностью;
• не всем подчиненным можно доверять, но придется передавать полномочия вместе с конфиденциальной информацией;
• передав задание “не тому” человеку, долгое время придется исправлять ошибки после выполнения работы.

Нужно
помнить, что управляющий не может передать все полномочия подчиненным.
Должность руководителя обязывает выполнять самые трудоемкие задачи по развитию
и удержанию компании “на плаву”.

Делегирование полномочий

Это процесс передачи части функций руководителядругим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий.

Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации».

Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени, делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков.

В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить часть
управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель
опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из
подчиненных можно доверить новый фронт работ

Когда уверенности нет, стоит
обратить внимание на 3 важных момента:

1. Наличие психологической готовности к выполнению
   обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
2. Профессионализм и наличие знаний.
3. Уровень занятости непосредственными
   обязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и
передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые
функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством
со стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды

Какие задачи нельзя делегировать?

Личные дела

За рубежом личные дела принято четко отделять от рабочих. У нас, к сожалению, эти понятия часто смешиваются. Подчиненных и наемных работников правильно «загружать» только рабочими задачами! В противном случае, как минимум, нарушается субординация.

Срочные дела

Ну, здесь все понятно. Если какую-то мелочь нужно сделать срочно («еще вчера»), то на делегирование такой задачи уже просто нет времени.

Дела особой важности

Критерий важности: «особые» задачи приводят к корректировке деятельности или бизнеса. Например, выход на новые рынки сбыта или подписание крупного контракта

Долгосрочные цели

Нельзя делегировать такие обязанности как составление плана стратегического развития бизнеса или постановка целей.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей»

Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества

Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий

Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест (Пример 3)

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

См. Решение Московского городского суда от 28.04.2015 по делу № 7-3822/2015, Апелляционное определение Вологодского областного суда от 02.08.2013 № 33-3391/2013.

Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть сосредоточивается в одних руках, и нет четкого распределения обязанностей между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперед. Гарантирован стресс и недовольство работой, как следствие снижение эффективности. Чтобы этого избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Почему люди не делегируют

Чтобы понять, как правильно делегировать задачи и полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Хотя, на первый взгляд, проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль, есть две основные причины поручить задачу кому-то другому:

Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время.

Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны.