Оценка результатов труда персонала

Рекомендации по повышению эффективности сотрудников отдела продаж

Программа повышения эффективности работы сотрудников должна содержать следующие позиции:

• Наличие адаптированных к специфике компании инструкций для всех штатных должностей.
• Автоматизированный график учета рабочего времени.
• Регулярные процедуры аттестации работников.
• Система мониторинга эффективности работников.
• Положение о премировании продающих сотрудников.
• Положение о стимулировании успешных сотрудников.
• Введение повышающих коэффициентов к заработной плате пропорционально личному вкладу работников в выполнение плана продаж.
• Положение о депремировании. Материальные взыскания за несоблюдение правил внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, в нормативных документах, регламентирующих деятельность компании, должны быть прописаны важные социальные гарантии:

• сохранение рабочего места в предусмотренных действующим законодательством случаях;
• перспективы карьерного роста;
• гарантированный уровень заработной платы;
• возможность получения поощрений (в том числе нематериальных).

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

• склонность к клептомании;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность к агрессии и насилию;
• употребление наркотиков или психотропных веществ;
• сексуальные извращения.

обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  

На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Подводные камни: опыт экспертов по оценке персонала

Неправильный выбор методики оценивания сотрудников

Выбирая методики оценки персонала, важно опираться на первоначальные цели и задачи оценки. Например, какие подразделения вы планируете оценить, какие результаты ожидаете получить

Самая распространенная ошибка — “однобокий” подход к оценке. Чаще всего уместно использовать современные технологии оценки двух типов — качественные и количественные.

Негативное или нейтральное отношение сотрудников к оценке

Сотрудники участвуют в оценке, поэтому их отношение к этому процессу влияет на объективность результатов. Объясните сотрудникам, зачем проводится оценка и аттестация персонала, как будут использоваться результаты и какая им от этого выгода. Можно использовать дополнительные материальные и нематериальные стимулы, чтобы усилить мотивацию сотрудников.

Руководители подразделений не заинтересованы в проведении оценки

Часто руководители воспринимают оценку персонала, как помеху для выполнения основных обязанностей. Решение этой ситуации схоже с решением предыдущей проблемы. Нужно показать выгоды оценивания для руководителей. Например, оценка работы персонала поможет сделать их подразделение более эффективным, вследствие чего вырастет доход руководителя. Мотивированные руководители найдут время на проведение оценки.

Низкое качество обратной связи

Нередко случается, что руководители дают неудачную обратную связь сотрудникам. Сотрудники могут стать демотивированы и начать проявлять негативное отношение к работе. Обратная связь от руководителя всегда должна быть конструктивной и развивающей.

Высокий уровень субъективности оценки

Если результаты оценки основаны только на ответах и личном мнении коллег оцениваемого, сложно говорить об объективности оценки. Чтобы сделать ее более достоверной, можно подумать о привлечении внешних экспертов и использовании количественных методов.

Бездействие после проведения оценки

Важно использовать результаты оценки для принятия управленческих решений: назначить дополнительное обучение, сделать кадровые перестановки или увеличить заработную плату. Если за оценкой не последовало никаких кадровых решений, то в следующий раз у сотрудников не будет мотивации для прохождения оценивания и они перестанут воспринимать эту процедуру всерьез. 

6 причин снижения эффективности сотрудников

Очень важно не ошибиться в выборе средств воздействия на подчиненных. В противном случае это повлечет за собой следующие проблемы:

• репутационные потери на фоне снижения конкурентоспособности и качества предлагаемого к продаже продукта;
• отсутствие интереса со стороны опытных сотрудников и высококвалифицированных специалистов к развитию производства;
• убытки;
• риск банкротства.

С точки зрения менеджмента, низкая эффективность управления наемными работниками обусловлена следующими причинами:

1. Завышенные требования к сотрудникам. Поставленные руководителем задачи настолько трудоемки, что люди буквально работают на износ. Постепенно накапливающаяся усталость сказывается на производительности труда.
2. Ставка на универсальных сотрудников. Стремление заменить деятельность команды делегированием всех задач одному человеку. Пренебрежение возможностями работы в команде ведет к безынициативности и потере интереса к процессу производства остальных сотрудников.
3. Отсутствие взаимопонимания между руководством и работниками. Расхождение взглядов на производственные процессы. Непримиримость мнений.
4. Дистанцирование руководителя от рядовых сотрудников. Влияние руководителя на производственные процессы снижается.
5. Синдром отличника. Нежелание начальника развивать те области, в которых он не может проявить свои таланты.
6. Постоянная сменяемость персонала. Люди принимают решение об увольнении. Причина этого часто кроется не только в маленьком размере заработка, но и в неприемлемых условиях труда.

Постановка задачи, или Жила-была компания

Компания “А” – независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изданий. Численность персонала ” 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения “Редакция рекламно-информационной газеты”, и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.

На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании “А?, и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты “стояли в очереди”, в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.

На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес‑единица “Издательская группа”. В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений ” редакция газеты “А?, редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры ” обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы ” работал только с газетой “А”, отдел распространения ” занимался всеми изданиями компании.

В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:

1. Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие – отсутствие единой стратегии и низкая заинтересованность специалистов по рекламе в развитии “сложных” секций газеты.
2. Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.
3. Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны ответственности.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

1. подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
2. разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
3. процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

Метод «360 градусов»

Этот метод помогает HR-специалисту провести всесторонний анализ персонала, с помощью которого сотрудник получает оценку от своего руководителя, коллег, клиентов (если работа сотрудника предполагает коммуникацию с клиентами). Оценивается профессионализм сотрудника, его коммуникационные навыки, поведение и т.д. 

Как проводится оценка методом «360 градусов»? Заполняются специальные бланки вручную или с помощью автоматизированных систем, после чего обрабатываются результаты опроса.

Преимущества метода «360 градусов»:

• обеспечивает получение разносторонней оценки для одного сотрудника;
• демократичность метода;
• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами;
• моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов.

Недостатки:

• оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• требует обеспечить высокую степень конфиденциальности;
• сложно получить откровенную информацию от коллег;
• стрессовое воздействие на сотрудника.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Этапы оценки

Обычно оценка кандидатов при приеме на работу проходит в несколько этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Анкетирование.
3. Интервьюирование.
4. Тестирование.
5. Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие решения.

Не всегда необходимо прохождение всех этапов. Первые три являются основными и их может быть достаточно для принятия решения о соответствии кандидата вакантной должности. Остальные могут использоваться в случае необходимости. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Предварительная отборочная беседа

Первый этап фактически является знакомством с соискателем на должность. Это возможность составить общее мнение о кандидате, оценить его внешний вид, уровень образования и интеллекта, основные личностные качества.

Во втором случае в процесс привносится конкурентная составляющая.

Анкетирование

После успешного прохождения первого этапа соискателю предлагают заполнить анкету, которая содержит подобранные работодателем вопросы

Важно помнить, что анкета не может содержать вопросы о политических и религиозных взглядах, а также о расовой и национальной принадлежности

Анкета чаще всего состоит из следующих блоков:

• общие сведения о соискателе;
• информация об основном и дополнительном образовании;
• сведения о предыдущих местах работы;
• профессиональные навыки кандидата;
• мотивация работника и цели в отношении работы;
• дополнительная информация (например, состояние здоровья, увлечения и хобби).

Интервьюирование

Интервью или собеседование – основной этап при оценке кандидатов. Большинство работодателей принимают решение о приеме или отказе в приеме на работу по результатам беседы.

Все интервью можно разделить на три типа:

• структурированные – проводится по определенной заранее подготовленной схеме, не рассматривают возможность индивидуального подхода к кандидату;
• слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, интервью проходит более гибко и позволяет задавать дополнительные и ситуативные вопросы;
• неструктурированные – заранее готовятся только темы, которые необходимо затронуть в ходе беседы; позволяет узнать наибольшее количество информации о претенденте. Подходит для опытных интервьюеров.

Тестирование

Проведение тестов помогает нанимателю оценить профессиональные и личностные качества соискателя, определить его потенциал и специфику мотивации. Тесты при приеме на работу можно разделить на несколько видов:

• профессиональные;
• психологические или личностные;
• интеллектуальные;
• математические;
• логические;
• вербальные.

Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций

Наниматель на свое усмотрение может проверить те сведения об опыте работы и образовании, которые предоставил претендент на вакантную должность. А также предоставленные соискателем рекомендации.

Беседа с предыдущими работодателями кандидата поможет узнать его конкретные успехи и достижения на прежних местах работы, компетентность и способность адаптироваться в коллективе.

Медицинский осмотр

Если условия работы предполагают особые требования к состоянию здоровья, кандидату понадобится пройти медицинский осмотр. Например, если работа связана с пищевыми продуктами или физическими нагрузками.

Критерии оценки эффективности сотрудников

Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.

1. Профессиональные компетенции, навыки, знания.

   Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.

2. Психологические и коммуникативные качества.

   Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.

   Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.

3. Количественная оценка результатов работы.

   Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.

   И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.

   Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.

4. Лояльность организации.

   Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.

5. Особые требования к руководящим и экспертным кадрам.

   К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.

Топ 6 полезных статей для руководителя:

1. Как провести мозговой штурм среди сотрудников
2. Этапы воронки продаж
3. Закон Парето в бизнесе и в жизни
4. Что такое трафик и как его посчитать
5. Конверсия продаж: 19 причин низкой конверсии
6. Обратный звонок на сайте

Метод шкалы наблюдения за поведением

Этот метод очень похож на метод оценки по решающей ситуации. Отличие заключается в том, что в оценке по решающей ситуации оценивается правильность или неправильность поведения сотрудника. 

В случае с методом шкалы наблюдения за поведением, оценивается только специфическое поведение сотрудника, которое фиксируется в анкете. После составляется рейтинг сотрудников с наиболее специфическим поведением. 

Метод довольно простой, если есть возможность наблюдать за поведением сотрудника в любое время. Например, при общении с коллегами можно проанализировать их взаимоотношения. Оценка таким методом анализирует поведение сотрудника по разным параметрам, что очень удобно.

Преимущества метода шкалы наблюдения за поведением:

• позволяет непосредственно охватить и зафиксировать акты поведения;
• помогает одновременно охватить поведение ряда лиц по отношении друг к другу или к определенным задачам, предметам и т.д;
• дает возможность произвести исследование в независимости от готовности наблюдаемых субъектов;
• с помощью наблюдения можно достичь многомерности охвата, то есть фиксации сразу по нескольким параметрам – например, вербального и невербального поведения. 

Недостатки:

• многочисленность мешающих факторов;
• ошибка усреднения (боязнь крайних суждений);
• однократность наблюдаемых обстоятельств, которая приводит к невозможности сделать обобщающее заключение;
• необходимость классифицировать результаты наблюдения;
• необходимость больших ресурсных затрат (временных, людских, и материальных.

Цикл оценки

Каждая компания сталкивается с проблемой оценки сотрудников. В арсенале HR-специалистов есть много методов, которые отличаются между собой алгоритмом проведения, временем и бюджетом. 

Используя эти методы, HR-специалист может определить профессиональный уровень развития сотрудника и его карьерное планирование: как он справляется со своими должностными обязанностями, выявить его проблемные зоны в работе, чтобы исправить. 

Циклы оценки персонала:

Подбор кандидата на вакантную должность. На этом этапе происходит сравнение умений кандидата и требований к вакансии.

Испытательный срок. На этом этапе мы наблюдаем за сотрудником и понимаем соответствует ли он ожиданиям, которые на него возлагались, а также смотрим как он адаптируется. 

Выполнение текущей деятельности. Здесь оценивается профессиональное и карьерное развитие сотрудника. На этом этапе происходит возможный пересмотр заработной платы, премирование сотрудников.

Обучение сотрудников. В ходе обучения HR-специалисты определяют уровень профессионального развития сотрудника, понимают чему он должен научиться

После прохождения обучения важно оценить приобретенные навыки сотрудника

Перевод в другое структурное подразделение. Оценка помогает определить, какие новые функциональные обязанности будут возлагаться на сотрудника.

Формирование кадрового резерва. С помощью оценки можно выявить личностные качества специалистов.

Увольнение. Во время увольнения HR-менеджер проводит оценку сотрудника относительно некомпетентности. При этом используется метод оценки «Аттестация». 

Цели проведения оценки персонала

1. Понять, соответствует ли сотрудник занимаемой должности. HR-менеджеру нужно определить, какие затраты уходят на его содержание, и выгодно ли компании вкладываться в специалиста. 

2. Выявить потенциал сотрудника

Важно понять, сможете ли вы нанять на руководящие должности кого-то из персонала, чтобы не искать людей извне. 

3. Определить личностные качества сотрудника. Оценка поможет HR-специалисту понять, является ли сотрудник командным игроком или же он лучше проявит себя как индивидуальность.